ИСКУССТВО РАБОТАТЬ НА ПИКАХ
«Эксперт» № 7 (361) 24.02.2003
Свой бизнес корпорация «РУЯН» строит на правильном выборе рыночных ниш, наблюдательности сотрудников и зажигательных идеях.
Моя первая встреча с руководством корпорации РУЯН состоялась в недавно открытом ею ресторане «Экспедиция» — единственном месте в Москве, где предлагают северную кухню: строганину, печень налима, рыбу муксун — все это под хреновуху с облепиховкой, а на десерт — таежный чай и домашнее мороженое с морошкой. Колоритное меню дополняет интерьер, центральное место в котором занимают чучело медведя, время от времени начинающее шевелить лапами и головой, настоящий вертолет и демонстрируемый гостям фильм о суровой северной природе и ее покорителях. Подвыпившие хреновухи гости, многие из них мужественного вида, ностальгически кивают головой в такт любимым песням под гитару — «Увезу тебя я в тундру» и «Надежда — мой компас земной».«Ну все, — думаю, — попала к туристам». «Мы — не совсем туристы, — сказал мне президент корпорации Александр Кравцов, — вся наша команда — это члены экспедиции». И рассказал историю про то, как появился этот ресторан: «Во время очередного нашего путешествия за Полярным кругом вертолет по ошибке выбросил меня и группу моих товарищей не в том месте, раньше, чем было нужно. До ближайшего населенного пункта — триста километров. В результате мы четыре дня без еды и питья добирались до места — кстати, для нас, людей на тот момент вполне обеспеченных, это было большим испытанием. Только то, что мы психологически всегда относились и к жизни, и к бизнесу как к некоему пути, полному романтики открытий, позволило нам и к этой ситуации отнестись так же, хотя положение действительно было трудным. Понятно, что есть хотелось страшно, начали думать о том, что едят местные жители, вспомнили, что в Москве нет ресторана с северной кухней, и решили, что, если все закончится благополучно, привезем эту кухню в Москву».
Название ресторана долго придумывать не пришлось: уже несколько лет "Бизнес как экспедиция" — не только рекламный слоган РУЯНа, но и культивируемый в компании образ жизни: каждый предпринимательский проект это «путешествие», «открытие». «Зачастую движение к результату доставляет большее удовлетворение, чем сам результат, — говорит Александр Кравцов. — Поэтому мы не ставим себе главной целью достижение какого-то овеществленного, измеряемого результата той или иной перспективе. Скорее, мы ставим цель, чтобы тот путь, который нам предстоит пройти до этого результата, принес нам удовлетворение».
Думаю, что г-н Кравцов немного слукавил. На сегодняшний день корпорация РУЯН — одна из самых динамичных компаний на российском потребительском рынке. Корпорация, насчитывающая 300 сотрудников, имеющая оборот в десятки миллионов долларов, производит товары по всему миру, в большинстве своем под собственными брэндами. Во многих рыночных нишах, например в обувной косметике и инсектицидах, РУЯН уже много лет сохраняет лидерство. Ежегодно компания начинает два-три новых проекта, а ее обороты возрастают в два-два с половиной раза. При том что средняя рентабельность руяновских проектов составляет 75%, в компании немало продуктов, которые приносят прибыль в сотни процентов. И наконец, РУЯН — одна из немногих российских корпораций, которая считает прибыль на одного сотрудника. «Для нас этот показатель — самый важный, — говорит г-н Кравцов, — важнее, чем рентабельность или оборот, и мы будем стараться постоянно его улучшать».
На трех китах
На сегодняшний день в корпорации РУЯН шесть направлений бизнеса: обувная косметика, инсектициды и реппеленты — средства против насекомых, товары для спорта и туризма, «новогодние» товары, товары для пикника и ресторан. Львиную долю оборота — порядка 60-65% — составляют обувная косметика и инсектициды.
Свой бизнес компания РУЯН начала в 1995 году с продажи популярной обувной косметики Salamander и средств от насекомых. За два года компания стала лидирующим импортером на этих рынках. Однако только привозить «чужое» скоро надоело, и через два года компания приняла решение о создании собственных брэндов. Так появилась марка «Раптор» в инсектицидах и Salton — в обувной косметике, которые быстро, поскольку уже имелись налаженные каналы сбыта, вошли в тройку лидеров в своих сегментах. Параллельно открывались филиалы РУЯНа в других российских городах — для того, чтобы, по словам Кравцова, «на корню придушить региональную конкуренцию».
После кризиса руководство компании приняло решение о существенном расширении ассортимента и более активном проникновении на российский потребительский рынок. В результате появился большой ассортимент товаров для активного и «пассивного» отдыха под марками Forester, Norveg, среди реппелентов появились продукты под маркой Gardex, в обувной косметике — марка Patisson, открылся ресторан «Экспедиция».
В хаотичном на первый взгляд «нагромождении» продуктов и проектов есть своя логика, обеспечивающая корпорации успешное продвижение на рынке и высокую эффективность бизнеса. Эта логика держится на «трех китах»: правильном выборе продуктов и рыночных ниш, постоянном поиске новых идей и информации и специфической корпоративной политике.
Ежегодно в РУЯНе появляется около 300 новых продуктов под своими торговыми марками. Каждый из них запускается в производство только если он соответствует определенному набору критериев, установленных в компании. Первый критерий — продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш. «Как правило, в каждой рыночной нише уже есть лидер, а на стыках — никого, — говорит Александр Кравцов. — Например, обувная косметика. В обуви есть крупные игроки, в косметике — тоже, в то время как в обувной косметике на тот момент времени, когда мы туда пришли, крупных игроков не было».
Второе правило — сезонность продукта. В связи с тем, что спрос на сезонные продукты и предпринимательские риски, с ними связанные, очень высоки, рентабельность сезонных продуктов в несколько раз больше «всесезонных». «Идею сезонности мы подсмотрели у некоторых своих клиентов — ларечников и мелких дистрибуторов, которые в зависимости от сезона меняют ассортимент. Если посмотреть график рентабельности всесезонного продукта, то мы получим ровный тренд. Графики рентабельности продаж сезонных продуктов — это пики. Наша задача — в течение года 'перепрыгивать' с пика на пик: после того, как происходит спад продаж одного сезонного продукта, быстро мобилизовать ресурсы для следующего продукта, следующего пика», — рассказывает г-н Кравцов.
Третий критерий — оптимальная емкость ниши. Емкость рынка того или иного продукта должна быть достаточно мала для того, чтобы заинтересовать крупные мультинациональные корпорации, и достаточно велика для того, чтобы рядовые отечественные производители могли претендовать на лидерство, а РУЯН мог бы его добиться легко. Например, рынок обувной косметики сравнительно невелик — 70 млн долларов в год, а, например, инсектицидов — 50 млн. Оптимальный размер рыночной ниши руяновского продукта, считает Кравцов, — 30-50 млн долларов.
Четвертое правило выбора состоит в том, что рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%. «С рентабельностью меньше шестидесяти процентов, — говорит Кравцов, — нам ну совсем не интересно работать. Сто процентов и выше — это то, что мы считаем достойно сделанным проектом».
И наконец, последний критерий: продукт должен быть достаточно технологичным, с «инновационным оттенком», чтобы сразу отмести возможных конкурентов-производителей на внутреннем рынке.
Все сходится
Александр Кравцов сопровождает меня в прогулке по расположенному неподалеку от офиса торговому дому компании, в котором все продукты представлены на обозрение клиентам — дистрибуторам, оптовикам, рыночникам, лоточникам и проч. «У нас есть собственные, действительно инновационные продукты, которые мы придумываем сами и которые вы больше нигде в мире не увидите», — говорит Кравцов и выхватывает с полки крем для обуви «Salton — три в одном». Это жидкий крем для обуви в изогнутой эргономичной бутылке с обувной ложкой на кончике и отдельно вмонтированной вращающейся губкой для чистки обуви. Упаковка для этого продукта была найдена у испанских производителей, крем — у итальянцев, а «заливалось» все в Москве сторонней косметической компанией, которой РУЯН просто привез ингредиенты. «Все сходится, — говорит Кравцов, — сезонный продукт, стык ниш, достаточная технологичность, рентабельность — выше ста процентов».
«Все сошлось» и в другом продукте — реппеленте от комаров, созданном под маркой Gardex. «У косметических производителей есть такой продукт — крем от солнца с маленькой гигиенической помадкой внутри пробки, — рассказывает Кравцов. — Мы придумали сделать такой же продукт с кремом от укусов комаров и бальзамом после укусов в пробке. Мы этот продукт придумали два года назад, но не могли найти упаковку — такой тюбик с пробкой, внутри которой можно сделать маленькую помадку, реально в мире делает одна компания. Наконец мы нашли эту упаковку и сейчас делаем сильнодействующий крем от комаров в тюбике и бальзам после укуса на месте этой помадки. Такого продукта в мире нет ни у кого. Рентабельность — сотни процентов».
Еще один пример инновационности компании — электрофумигатор «Раптор» с жидкостным наполнителем, помогающий избавиться от мух. «Сейчас, по крайней мере в Европе, такого продукта нет. Честно говоря, я такого продукта не знаю в мире», — говорит Кравцов.
Другое изобретение компании РУЯН — аэрозольную краску для меха — сейчас производят немцы под маркой Salamander. «Они делали аэрозольную краску для нубука, мы их убедили, что нужна аэрозольная краска для меха, они ее сделали, и я думаю, что совокупная рентабельность немцев плюс наша по этому продукту 'зашкалит'».
Немало у РУЯНа и чисто маркетинговых изобретений. Например, продукты для командированных. Один из них — это косметичка, в которую кладется жидкий стиральный порошок (его в РУЯНе придумали давно), затычка для раковины и веревка на двух присосках, которые можно ткнуть в стены. Продукт позволяет в условиях гостиницы что-то постирать и посушить. Или еще более простой пример — расческа для шуб. «Нигде в мире я не видел такого продукта. Мы ее просто придумали, и она хорошо продается под маркой Patisson вот уже два года».
Несмотря на культивируемую в компании изобретательность, только одна треть продуктов — результат этой изобретательности. «Мы инноваторы лишь на тридцать процентов, в остальном мы просто хорошие наблюдатели», — говорит Александр Кравцов. В 70% случаев идеи для новых проектов черпаются на западных рынках с высокой конкуренцией. Главное, чтобы они были абсолютно новыми для российского потребительского рынка.
Александр Кравцов гордо подходит к стеллажу с продуктами под маркой «Раптор». Взяв в руки один из них, рассказывает: "'Раптор-аквафумигатор' — специальный продукт для удаления различных насекомых в помещении. Ему нет аналогов в Европе, я уже не говорю про Россию. Но этот продукт относительно давно продается в Японии — там это средство номер один. Это стакан с определенными химическими ингредиентами. Просто вскрываешь упаковку, наливаешь в стакан воды и выходишь из комнаты. В стакане две составляющих: одна химическая, которая убивает насекомых, а вторая — гашеная известь, которая при попадании на нее воды быстро нагревается до высокой температуры. В итоге специально подобранное вещество в виде дыма заполняет полностью все углы и трещинки. Никакими аэрозолями, никакими, там, ловушками, никакими гелями это сделать невозможно. Рентабельность, как на наркотиках".
Вскоре в РУЯНе появится еще один новый продукт, которого пока нет в Европе, — это жидкая «глажка» в аэрозольном баллоне. «Правда, подсмотрели мы эту жидкую 'глажку' в Америке. Но мы создали свою рецептуру, кардинально отличающуюся от американской и гораздо лучше нее; нашли в Италии производителя, который в состоянии сделать продукт по этой рецептуре и упаковку к нему. Рентабельность будет не меньше ста процентов».
Другой новый продукт руяновцы подсмотрели в Финляндии. «В Финляндии в супермаркете мы увидели доску для чистки рыбы. Доска деревянная, вытянутая, металлическая клипса для фиксации рыбы, на доске полоски, чтобы рыба не скользила, и специальный нож. И все это продается в комплекте примерно за пятнадцать евро. Я смотрю, опять все сходится: стык ниш — с одной стороны, хозтовары — с другой, что-то близкое к рыболовству, туризму, отчасти сезонный товар, емкость рынка невелика, конкуренции не будет никогда и так далее. Мы берем эту доску, отправляем ее в Китай, чтобы наши китайские друзья быстренько ее воспроизвели. Скоро мы ее будем продавать под маркой Forester на российском рынке. Пока такого продукта я здесь не видел».
— А есть какие-либо примеры провальных с точки зрения рынка продуктов?
— Да, есть. В прошлом году на рынке был жуткий дефицит детских пластиковых санок-ледянок. Мы быстро сделали собственную пресс-форму и разместили производство в Китае. Однако продукт оказался технологически простым, и не одни мы подсуетились. В результате в этом году рынок завален этой продукцией как российского, так и китайского производства, и мы вынуждены продавать свою по цене ниже себестоимости. Но наш труд совсем уж даром не пропадет — мы планируем перестроить эту технологию под производство пляжных летающих тарелок.
— А есть ли какой-либо пример продукта, от производства которого вы отказались?
— Вот простой пример бизнеса, в который мы не пошли. Два года назад я шел со своим партнером в Кельне по выставке семян. Емкость рынка семян примерно представляю и понимаю, что здесь высокая конкуренция, сложно что-либо придумать. Смотрю, стоит одна компания и торгует грибницами. Грибницы белых грибов, лисичек, рыжиков, сыроежек — все в пакетиках таких. Я загорелся, все сходится: стыки ниш, сезонный бизнес, достаточно большая ниша, чтобы она была интересна нам, и достаточно маленькая для того, чтобы ее затоптали большие конкуренты. Звоню в Россию и узнаю, что толком грибницами у нас никто не торгует. Мы исследовали эту идею месяца четыре и в конце концов отказались. Оказывается, белые грибы очень плохо всходят, если на участке нет сосен и еще чего-то. Да и цена у этой западной компании была высокой — мы не получали нужной нам рентабельности. Но если предположить, что грибы всходили бы хорошо, а цена у западной компании была бы чуть пониже, то мы очень легко могли бы стать лидерами в области торговли грибницами.
Большинство продуктов в РУЯНе — порядка 80% — создается под собственными брэндами. В компании считают, что произвести товар под собственной маркой намного перспективнее, чем просто его импортировать, и дело не только в себестоимости такого продукта. «На сегодняшний день у нас нет конкурентов, которые, как мы, работали бы во всех интересующих нас сегментах, — комментирует Кравцов. — В каждом из сегментов эти конкуренты есть, и они пытаются копировать наши действия. Если мы просто найдем какой-то товар и его привезем, то завтра любая компания может взять его или похожий там же и его привезти. Если этот товар становится лидером в категории с каким-то своим брэндом, то сделать это уже труднее». Кроме того, создание и продвижение собственных брэндов позволяют постоянно наращивать интеллектуальную стоимость продуктов. По словам президента РУЯНа, в 2002 году треть чистой прибыли компании была заработана за счет прироста интеллектуальной стоимости продуктов.
Экспедиция за знаниями
На мой вопрос: «А как создаются все эти продукты, позволяющие иметь такую высокую эффективность бизнеса» — Александр Кравцов ответил: «Пойдемте, я вам покажу самое главное — нашу 'библиотеку'. Это наша гордость, главное достояние. Многие иностранные партнеры, мировые лидеры в наших отраслях, не могут такой библиотекой похвастаться». Мы зашли в просторное помещение, все стены в котором от пола до потолка заставлены шкафами и стеллажами с каталогами и образцами различной продукции со всего мира — от стелек для обуви и вешалок для одежды до хитроумных приборов непонятного назначения. «Ежегодно в сбор информации мы вкладываем порядка миллиона долларов, — говорит Кравцов. — Умение работать с информацией позволяет нам постоянно создавать и продвигать новые продукты и обгонять конкурентов».
В РУЯНе считают, что идеи и информацию о новых продуктах они получают элементарным способом, который доступен каждому и который не использует почти никто. Помимо того что внутри самой компании идет постоянный поиск инноваций, идеи черпаются по всему миру. В компании существует так называемая выставочная команда сотрудников, у которой «заточен нюх» на все интересы РУЯНа и которая тщательно изучает все специализированные выставки, конференции, а также розницу во всех городах, куда попадает. Все увиденное — буклеты, образцы товаров, каталоги и проч. — привозится в «библиотеку». Образцы тщательно описываются по десяти параметрам: кто купил, где купил, за сколько купил, зачем купил, кто производитель, кто дистрибутор. «Мы постоянно снаряжаем команду в экспедицию за новыми знаниями. Ежегодно мы посещаем более сорока выставок. Наши люди прочесывают все магазины в тех городах, где бывают. Когда они возвращаются, устраивается презентация привезенных знаний и продуктов, все тщательно фиксируется, изучается — кто производитель химии, упаковки, кто дистрибутор. В дальнейшем наши специалисты придумывают, как мы это можем использовать, чем нам может быть полезен тот или иной производитель или потребитель. Сейчас мы пытаемся создать систему файлов, в которую наши люди могут положить любую информацию, любую мысль, где бы она ни попалась: в журнале, на выставке, в рознице».
На сегодняшний день в «библиотеке» РУЯНа хранится более 14 тыс. образцов продуктов и более 16 тыс. брошюр и каталогов. Благодаря скрупулезной работе «наблюдателей» база данных потенциальных и уже задействованных производителей, дистрибуторов и клиентов насчитывает порядка 2000 компаний.
Наличие такой базы данных позволяет РУЯНу быстро мобилизовывать ресурсы при переходе с одного «пика» на другой. Наиболее важным здесь является знание возможностей производителей. По словам Кравцова, наличие хорошей производственной платформы — исчерпывающей информации о производителях — позволяет сокращать издержки на производство, оптимизировать цепочки логистики и, как следствие, держать высокую рентабельность. «Мы знаем, что производить аэрозоли лучше в Италии, металлические изделия — в Юго-Восточной Азии, пластмассы — в Испании». Для того чтобы не использовать дорогостоящий труд в Европе, в РУЯНе обзавелись и собственным производством в Подмосковье. «Если в Европе какая-то операция по какому-то продукту предусматривает элемент ручного труда, мы просто все в коробках везем в Россию и собираем здесь».
Существующая технология бизнеса позволяет вести и постоянный поиск новых рынков сбыта. Сегодня главная рыночная цель РУЯНа — выход в сегмент business-to-business: поставка товаров на открытый рынок не для конечного потребителя, а для организаций на основе тех же коммерческих идеологий, принципов, которые используются компанией на открытом рынке, и на основе тех данных о производителях и продуктах, которые есть в компании. «Мы хотим построить систему, позволяющую на одной и той же производственной и товарной платформе производить продукт как для организаций, так и для частных лиц. Например, сейчас у нас есть в Юго-Восточной Азии производитель металлических изделий, у которого мы производим продукцию под маркой Forester — решетки для барбекю, мангалы и прочее. Мы, например, знаем, что розничные сети сегодня — наиболее динамичный сегмент российского потребительского рынка. Проводя цепочку от этого быстро развивающегося сегмента к нашей производственной платформе, которая занимается производством металлических изделий, мы очень легко приходим к мысли, что тележки для супермаркетов — это огромный рынок, и дешевле и лучше их производить в Юго-Восточной Азии. Так появляется поле деятельности», — рассказывает президент корпорации РУЯН.
Причин запланированного перехода РУЯНа от конечного потребителя в нишу business-to-business две. Первая — нежелание покупать рекламное время на телевидении, чтобы продвигать товар для массового потребителя. Вторая причина — увеличение срока жизни создаваемых продуктов. Так, максимальный срок жизни товара для конечного потребителя — четыре года (а в большинстве случаев не более двух лет), а тот же самый товар в сегменте business-to-business может жить десять лет. «Например, мы производим стельки для обуви под какими-то торговыми марками для конечного потребителя. Скорость изменения продукта, дизайна, сертификации, позиционирования очень высока. И, допустим, мы поставляем утепляющие стельки нефтяникам или гаишникам — им созданный один раз товар можно продавать десять лет. Чем больше у нас будет таких продуктов, тем на большее количество времени будут распыляться затраты на создание товара».
Путешествия без компьютеров
Корпорация РУЯН — компания с горизонтальной структурой — состоит из пятнадцати юридических лиц, друг от друга не зависящих. Всем «бизнес-единицам», начинающим какой-либо проект, ставится только одна главная задача — удвоение оборота. Об этой динамике роста в компании все договорились на основе некоего эмпирического опыта. «Удвоение, — говорит Кравцов, — на наш взгляд, достигается разумным риском. Если бы речь шла об утроении оборотов, то это тоже возможно, но риск при этом был бы выше разумного». Разумность и неразумность риска тоже устанавливается эмпирическим путем. Те «бизнес-единицы», которые выполняют обещание и удваивают обороты, получают карт-бланш на развитие новых проектов и расширение своего бизнеса, но опять-таки с тем же условием «удвоения». «Капитану этой маленькой шлюпки в составе нашей корпорации (директору 'бизнес-единицы') мы не мешаем, главное, чтоб средства удваивал, — говорит Кравцов. — Единственное, за чем мы следим, так это за тем, чтобы у них появлялись все новые и новые проекты и не было избыточных ресурсов, иначе быстро наступит 'ожирение'».
Достижение таких непростых результатов обусловливается не только грамотным маркетингом и отработанной технологией бизнеса, но и внутренней корпоративной культурой, специфической этикой взаимоотношений. Александр Кравцов искренне считает, что в неудаче любого проекта на 90% виноваты отношения в коллективе. «Кто-то кого-то не любит или не хочет с кем-то работать. Мы стремимся, чтобы в нашей компании этого не было».
Достижению полной человеческой гармонии способствуют вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой. «В слове 'путь' для нас очень многое скрыто. Мы не преследуем цели котироваться на каких-то биржах, как это делают многие компании, — обычно за этим стоит желание продать часть своего бизнеса. Мы не планируем 'рожать детей' для того, чтобы их потом продавать. Нам просто нравится этот процесс».
Поддерживать коллективный драйв и убеждать своих сотрудников в том, что бизнес — это прежде всего интересный путь, топ-менеджеры корпорации пытаются собственным примером и различными сумасшедшими идеями, которые реально могут увлечь и, как следствие, еще больше привязать сотрудника к корпорации.
Например, неизгладимое впечатление на «членов экспедиции» произвело решение высшего руководства поработать в своем ресторане официантами. «Для нас это был сумасшедший опыт, — рассказывает Кравцов. — Это реальный стресс. Когда это было первый раз, — а работали мы официантами трижды, — я с ревом забегал на кухню и готов был уволить, убить, задушить шеф-повара, если через минуту он не подаст горячее на мой стол. Нам очень важно было это попробовать на себе».
Еще с большим воодушевлением идет коллективная работа над идеей открыть такой же ресторан «Экспедиция» в Париже — гастрономической Мекке мира. Правда, там планируется пойти несколько дальше, чем в Москве, и совместить ресторан с турагентством. То есть официанты будут одновременно и турагентами, вербующими гостей в путешествие на российский Север или Дальний Восток. При этом путешественники будут полностью экипированы в брэндовую одежду и обувь от РУЯНа, а их путешествие будет сниматься на пленку и демонстрироваться в ресторане для других гостей. «Сейчас в московском ресторане есть безумное количество клиентов, которые хотят поехать на Север или на Восток, причем как русских, так и иностранцев. Мы это никак не рекламируем, не говорим, что есть такая услуга, они сами спрашивают, видя на экране, как сотрудники нашей компании при сорока градусах мороза пытаются установить чум, сшитый по нашему заказу в Китае, или как они сами ловят рыбу для ресторана. Мы к этой идее относимся очень серьезно. Сейчас мы пока шьем чумы, потом будем ставить чум-стойбища и потом уже начнем возить людей».
В РУЯНе считают, что идеи, связанные с отправкой людей в экспедицию, весьма перспективны, и не только с точки зрения зарабатывания компанией денег или генерирования корпоративной энергии, но и с точки зрения полезности в сегодняшнем обществе. «Недавно мы с группой товарищей были на Мальдивских островах, и у нас возникла идея строить деревянные корабли, стилизованные под определенную тематику или историческое событие, добавляя при этом некой театральности, антуража, и организовывать на них какие-то тематические путешествия. Ну, например, путешествие Колумба в Америку или 'Юноны' и 'Авось' на Аляску. Любой желающий может поучаствовать в таком путешествии в качестве матроса или, скажем, кока. Построить такой корабль — это красивая идея, но смысл не в кораблях. Идея опять в стыке — театра и какой-то атмосферы откровенности, атмосферы, когда люди плечом к плечу что-то делают. Идея в переведении человека в какую-то натуральную плоскость: вот ты матрос Колумба, ты должен ставить паруса, иначе все утонут, и никаких компьютеров. (Кстати, сам господин Кравцов уже восемь лет не подходит к компьютеру. — 'Эксперт'.) А это, как мне кажется, уже можно рассматривать как курс терапии от сегодняшнего времени, ведь количество информации, а проще сказать, информационного мусора, обрушивающегося на каждого из нас, сегодня колоссально. То, что у людей от этого повреждаются головы, очень скоро станет медицинской проблемой. Над этим проектом мы тоже думаем серьезно. В ближайшее время мы планируем набрать страстных англоговорящих талантливых студентов, они полгода поработают в РУЯНе, потом мы их отправим поработать в Club Med (мне кажется, Club Med умеет хорошо делать тематические путешествия) инструкторами, с тем чтобы они вернулись сюда с определенным опытом. И потом уже на базе этих инструкторов мы сможем разворачивать тематические экспедиции под какой-то информационный повод».
Сопричастности сотрудников к общему делу, по мнению президента компании, будет способствовать и разрабатываемая сегодня идея продвижения продуктов в городах, где есть филиалы компании, не с помощью рекламы на телевидении, а путем организации для дистрибуторов и розничных продавцов шоу-программ со столичными звездами и бродячего цирка. «Мы живо представляем, как купим три трейлера, разукрасим их разными цветами и поедем, скажем, в Поволжье. В компании очередь из желающих быть водителем такого трейлера. Я не сомневаюсь, что эта идея даст экономический эффект, и нам всем вместе интересно ее сделать».
(Лина Калянина, http://expert.ru/expert/2003/07/07ex-ruyan5_34050/)
Свой бизнес корпорация «РУЯН» строит на правильном выборе рыночных ниш, наблюдательности сотрудников и зажигательных идеях.
Моя первая встреча с руководством корпорации РУЯН состоялась в недавно открытом ею ресторане «Экспедиция» — единственном месте в Москве, где предлагают северную кухню: строганину, печень налима, рыбу муксун — все это под хреновуху с облепиховкой, а на десерт — таежный чай и домашнее мороженое с морошкой. Колоритное меню дополняет интерьер, центральное место в котором занимают чучело медведя, время от времени начинающее шевелить лапами и головой, настоящий вертолет и демонстрируемый гостям фильм о суровой северной природе и ее покорителях. Подвыпившие хреновухи гости, многие из них мужественного вида, ностальгически кивают головой в такт любимым песням под гитару — «Увезу тебя я в тундру» и «Надежда — мой компас земной».«Ну все, — думаю, — попала к туристам». «Мы — не совсем туристы, — сказал мне президент корпорации Александр Кравцов, — вся наша команда — это члены экспедиции». И рассказал историю про то, как появился этот ресторан: «Во время очередного нашего путешествия за Полярным кругом вертолет по ошибке выбросил меня и группу моих товарищей не в том месте, раньше, чем было нужно. До ближайшего населенного пункта — триста километров. В результате мы четыре дня без еды и питья добирались до места — кстати, для нас, людей на тот момент вполне обеспеченных, это было большим испытанием. Только то, что мы психологически всегда относились и к жизни, и к бизнесу как к некоему пути, полному романтики открытий, позволило нам и к этой ситуации отнестись так же, хотя положение действительно было трудным. Понятно, что есть хотелось страшно, начали думать о том, что едят местные жители, вспомнили, что в Москве нет ресторана с северной кухней, и решили, что, если все закончится благополучно, привезем эту кухню в Москву».
Название ресторана долго придумывать не пришлось: уже несколько лет "Бизнес как экспедиция" — не только рекламный слоган РУЯНа, но и культивируемый в компании образ жизни: каждый предпринимательский проект это «путешествие», «открытие». «Зачастую движение к результату доставляет большее удовлетворение, чем сам результат, — говорит Александр Кравцов. — Поэтому мы не ставим себе главной целью достижение какого-то овеществленного, измеряемого результата той или иной перспективе. Скорее, мы ставим цель, чтобы тот путь, который нам предстоит пройти до этого результата, принес нам удовлетворение».
Думаю, что г-н Кравцов немного слукавил. На сегодняшний день корпорация РУЯН — одна из самых динамичных компаний на российском потребительском рынке. Корпорация, насчитывающая 300 сотрудников, имеющая оборот в десятки миллионов долларов, производит товары по всему миру, в большинстве своем под собственными брэндами. Во многих рыночных нишах, например в обувной косметике и инсектицидах, РУЯН уже много лет сохраняет лидерство. Ежегодно компания начинает два-три новых проекта, а ее обороты возрастают в два-два с половиной раза. При том что средняя рентабельность руяновских проектов составляет 75%, в компании немало продуктов, которые приносят прибыль в сотни процентов. И наконец, РУЯН — одна из немногих российских корпораций, которая считает прибыль на одного сотрудника. «Для нас этот показатель — самый важный, — говорит г-н Кравцов, — важнее, чем рентабельность или оборот, и мы будем стараться постоянно его улучшать».
На трех китах
На сегодняшний день в корпорации РУЯН шесть направлений бизнеса: обувная косметика, инсектициды и реппеленты — средства против насекомых, товары для спорта и туризма, «новогодние» товары, товары для пикника и ресторан. Львиную долю оборота — порядка 60-65% — составляют обувная косметика и инсектициды.
Свой бизнес компания РУЯН начала в 1995 году с продажи популярной обувной косметики Salamander и средств от насекомых. За два года компания стала лидирующим импортером на этих рынках. Однако только привозить «чужое» скоро надоело, и через два года компания приняла решение о создании собственных брэндов. Так появилась марка «Раптор» в инсектицидах и Salton — в обувной косметике, которые быстро, поскольку уже имелись налаженные каналы сбыта, вошли в тройку лидеров в своих сегментах. Параллельно открывались филиалы РУЯНа в других российских городах — для того, чтобы, по словам Кравцова, «на корню придушить региональную конкуренцию».
После кризиса руководство компании приняло решение о существенном расширении ассортимента и более активном проникновении на российский потребительский рынок. В результате появился большой ассортимент товаров для активного и «пассивного» отдыха под марками Forester, Norveg, среди реппелентов появились продукты под маркой Gardex, в обувной косметике — марка Patisson, открылся ресторан «Экспедиция».
В хаотичном на первый взгляд «нагромождении» продуктов и проектов есть своя логика, обеспечивающая корпорации успешное продвижение на рынке и высокую эффективность бизнеса. Эта логика держится на «трех китах»: правильном выборе продуктов и рыночных ниш, постоянном поиске новых идей и информации и специфической корпоративной политике.
Ежегодно в РУЯНе появляется около 300 новых продуктов под своими торговыми марками. Каждый из них запускается в производство только если он соответствует определенному набору критериев, установленных в компании. Первый критерий — продукт должен находиться на стыке отраслей или рыночных ниш. «Как правило, в каждой рыночной нише уже есть лидер, а на стыках — никого, — говорит Александр Кравцов. — Например, обувная косметика. В обуви есть крупные игроки, в косметике — тоже, в то время как в обувной косметике на тот момент времени, когда мы туда пришли, крупных игроков не было».
Второе правило — сезонность продукта. В связи с тем, что спрос на сезонные продукты и предпринимательские риски, с ними связанные, очень высоки, рентабельность сезонных продуктов в несколько раз больше «всесезонных». «Идею сезонности мы подсмотрели у некоторых своих клиентов — ларечников и мелких дистрибуторов, которые в зависимости от сезона меняют ассортимент. Если посмотреть график рентабельности всесезонного продукта, то мы получим ровный тренд. Графики рентабельности продаж сезонных продуктов — это пики. Наша задача — в течение года 'перепрыгивать' с пика на пик: после того, как происходит спад продаж одного сезонного продукта, быстро мобилизовать ресурсы для следующего продукта, следующего пика», — рассказывает г-н Кравцов.
Третий критерий — оптимальная емкость ниши. Емкость рынка того или иного продукта должна быть достаточно мала для того, чтобы заинтересовать крупные мультинациональные корпорации, и достаточно велика для того, чтобы рядовые отечественные производители могли претендовать на лидерство, а РУЯН мог бы его добиться легко. Например, рынок обувной косметики сравнительно невелик — 70 млн долларов в год, а, например, инсектицидов — 50 млн. Оптимальный размер рыночной ниши руяновского продукта, считает Кравцов, — 30-50 млн долларов.
Четвертое правило выбора состоит в том, что рентабельность бизнеса по созданию и продвижению нового продукта должна быть не ниже 60%. «С рентабельностью меньше шестидесяти процентов, — говорит Кравцов, — нам ну совсем не интересно работать. Сто процентов и выше — это то, что мы считаем достойно сделанным проектом».
И наконец, последний критерий: продукт должен быть достаточно технологичным, с «инновационным оттенком», чтобы сразу отмести возможных конкурентов-производителей на внутреннем рынке.
Все сходится
Александр Кравцов сопровождает меня в прогулке по расположенному неподалеку от офиса торговому дому компании, в котором все продукты представлены на обозрение клиентам — дистрибуторам, оптовикам, рыночникам, лоточникам и проч. «У нас есть собственные, действительно инновационные продукты, которые мы придумываем сами и которые вы больше нигде в мире не увидите», — говорит Кравцов и выхватывает с полки крем для обуви «Salton — три в одном». Это жидкий крем для обуви в изогнутой эргономичной бутылке с обувной ложкой на кончике и отдельно вмонтированной вращающейся губкой для чистки обуви. Упаковка для этого продукта была найдена у испанских производителей, крем — у итальянцев, а «заливалось» все в Москве сторонней косметической компанией, которой РУЯН просто привез ингредиенты. «Все сходится, — говорит Кравцов, — сезонный продукт, стык ниш, достаточная технологичность, рентабельность — выше ста процентов».
«Все сошлось» и в другом продукте — реппеленте от комаров, созданном под маркой Gardex. «У косметических производителей есть такой продукт — крем от солнца с маленькой гигиенической помадкой внутри пробки, — рассказывает Кравцов. — Мы придумали сделать такой же продукт с кремом от укусов комаров и бальзамом после укусов в пробке. Мы этот продукт придумали два года назад, но не могли найти упаковку — такой тюбик с пробкой, внутри которой можно сделать маленькую помадку, реально в мире делает одна компания. Наконец мы нашли эту упаковку и сейчас делаем сильнодействующий крем от комаров в тюбике и бальзам после укуса на месте этой помадки. Такого продукта в мире нет ни у кого. Рентабельность — сотни процентов».
Еще один пример инновационности компании — электрофумигатор «Раптор» с жидкостным наполнителем, помогающий избавиться от мух. «Сейчас, по крайней мере в Европе, такого продукта нет. Честно говоря, я такого продукта не знаю в мире», — говорит Кравцов.
Другое изобретение компании РУЯН — аэрозольную краску для меха — сейчас производят немцы под маркой Salamander. «Они делали аэрозольную краску для нубука, мы их убедили, что нужна аэрозольная краска для меха, они ее сделали, и я думаю, что совокупная рентабельность немцев плюс наша по этому продукту 'зашкалит'».
Немало у РУЯНа и чисто маркетинговых изобретений. Например, продукты для командированных. Один из них — это косметичка, в которую кладется жидкий стиральный порошок (его в РУЯНе придумали давно), затычка для раковины и веревка на двух присосках, которые можно ткнуть в стены. Продукт позволяет в условиях гостиницы что-то постирать и посушить. Или еще более простой пример — расческа для шуб. «Нигде в мире я не видел такого продукта. Мы ее просто придумали, и она хорошо продается под маркой Patisson вот уже два года».
Несмотря на культивируемую в компании изобретательность, только одна треть продуктов — результат этой изобретательности. «Мы инноваторы лишь на тридцать процентов, в остальном мы просто хорошие наблюдатели», — говорит Александр Кравцов. В 70% случаев идеи для новых проектов черпаются на западных рынках с высокой конкуренцией. Главное, чтобы они были абсолютно новыми для российского потребительского рынка.
Александр Кравцов гордо подходит к стеллажу с продуктами под маркой «Раптор». Взяв в руки один из них, рассказывает: "'Раптор-аквафумигатор' — специальный продукт для удаления различных насекомых в помещении. Ему нет аналогов в Европе, я уже не говорю про Россию. Но этот продукт относительно давно продается в Японии — там это средство номер один. Это стакан с определенными химическими ингредиентами. Просто вскрываешь упаковку, наливаешь в стакан воды и выходишь из комнаты. В стакане две составляющих: одна химическая, которая убивает насекомых, а вторая — гашеная известь, которая при попадании на нее воды быстро нагревается до высокой температуры. В итоге специально подобранное вещество в виде дыма заполняет полностью все углы и трещинки. Никакими аэрозолями, никакими, там, ловушками, никакими гелями это сделать невозможно. Рентабельность, как на наркотиках".
Вскоре в РУЯНе появится еще один новый продукт, которого пока нет в Европе, — это жидкая «глажка» в аэрозольном баллоне. «Правда, подсмотрели мы эту жидкую 'глажку' в Америке. Но мы создали свою рецептуру, кардинально отличающуюся от американской и гораздо лучше нее; нашли в Италии производителя, который в состоянии сделать продукт по этой рецептуре и упаковку к нему. Рентабельность будет не меньше ста процентов».
Другой новый продукт руяновцы подсмотрели в Финляндии. «В Финляндии в супермаркете мы увидели доску для чистки рыбы. Доска деревянная, вытянутая, металлическая клипса для фиксации рыбы, на доске полоски, чтобы рыба не скользила, и специальный нож. И все это продается в комплекте примерно за пятнадцать евро. Я смотрю, опять все сходится: стык ниш — с одной стороны, хозтовары — с другой, что-то близкое к рыболовству, туризму, отчасти сезонный товар, емкость рынка невелика, конкуренции не будет никогда и так далее. Мы берем эту доску, отправляем ее в Китай, чтобы наши китайские друзья быстренько ее воспроизвели. Скоро мы ее будем продавать под маркой Forester на российском рынке. Пока такого продукта я здесь не видел».
— А есть какие-либо примеры провальных с точки зрения рынка продуктов?
— Да, есть. В прошлом году на рынке был жуткий дефицит детских пластиковых санок-ледянок. Мы быстро сделали собственную пресс-форму и разместили производство в Китае. Однако продукт оказался технологически простым, и не одни мы подсуетились. В результате в этом году рынок завален этой продукцией как российского, так и китайского производства, и мы вынуждены продавать свою по цене ниже себестоимости. Но наш труд совсем уж даром не пропадет — мы планируем перестроить эту технологию под производство пляжных летающих тарелок.
— А есть ли какой-либо пример продукта, от производства которого вы отказались?
— Вот простой пример бизнеса, в который мы не пошли. Два года назад я шел со своим партнером в Кельне по выставке семян. Емкость рынка семян примерно представляю и понимаю, что здесь высокая конкуренция, сложно что-либо придумать. Смотрю, стоит одна компания и торгует грибницами. Грибницы белых грибов, лисичек, рыжиков, сыроежек — все в пакетиках таких. Я загорелся, все сходится: стыки ниш, сезонный бизнес, достаточно большая ниша, чтобы она была интересна нам, и достаточно маленькая для того, чтобы ее затоптали большие конкуренты. Звоню в Россию и узнаю, что толком грибницами у нас никто не торгует. Мы исследовали эту идею месяца четыре и в конце концов отказались. Оказывается, белые грибы очень плохо всходят, если на участке нет сосен и еще чего-то. Да и цена у этой западной компании была высокой — мы не получали нужной нам рентабельности. Но если предположить, что грибы всходили бы хорошо, а цена у западной компании была бы чуть пониже, то мы очень легко могли бы стать лидерами в области торговли грибницами.
Большинство продуктов в РУЯНе — порядка 80% — создается под собственными брэндами. В компании считают, что произвести товар под собственной маркой намного перспективнее, чем просто его импортировать, и дело не только в себестоимости такого продукта. «На сегодняшний день у нас нет конкурентов, которые, как мы, работали бы во всех интересующих нас сегментах, — комментирует Кравцов. — В каждом из сегментов эти конкуренты есть, и они пытаются копировать наши действия. Если мы просто найдем какой-то товар и его привезем, то завтра любая компания может взять его или похожий там же и его привезти. Если этот товар становится лидером в категории с каким-то своим брэндом, то сделать это уже труднее». Кроме того, создание и продвижение собственных брэндов позволяют постоянно наращивать интеллектуальную стоимость продуктов. По словам президента РУЯНа, в 2002 году треть чистой прибыли компании была заработана за счет прироста интеллектуальной стоимости продуктов.
Экспедиция за знаниями
На мой вопрос: «А как создаются все эти продукты, позволяющие иметь такую высокую эффективность бизнеса» — Александр Кравцов ответил: «Пойдемте, я вам покажу самое главное — нашу 'библиотеку'. Это наша гордость, главное достояние. Многие иностранные партнеры, мировые лидеры в наших отраслях, не могут такой библиотекой похвастаться». Мы зашли в просторное помещение, все стены в котором от пола до потолка заставлены шкафами и стеллажами с каталогами и образцами различной продукции со всего мира — от стелек для обуви и вешалок для одежды до хитроумных приборов непонятного назначения. «Ежегодно в сбор информации мы вкладываем порядка миллиона долларов, — говорит Кравцов. — Умение работать с информацией позволяет нам постоянно создавать и продвигать новые продукты и обгонять конкурентов».
В РУЯНе считают, что идеи и информацию о новых продуктах они получают элементарным способом, который доступен каждому и который не использует почти никто. Помимо того что внутри самой компании идет постоянный поиск инноваций, идеи черпаются по всему миру. В компании существует так называемая выставочная команда сотрудников, у которой «заточен нюх» на все интересы РУЯНа и которая тщательно изучает все специализированные выставки, конференции, а также розницу во всех городах, куда попадает. Все увиденное — буклеты, образцы товаров, каталоги и проч. — привозится в «библиотеку». Образцы тщательно описываются по десяти параметрам: кто купил, где купил, за сколько купил, зачем купил, кто производитель, кто дистрибутор. «Мы постоянно снаряжаем команду в экспедицию за новыми знаниями. Ежегодно мы посещаем более сорока выставок. Наши люди прочесывают все магазины в тех городах, где бывают. Когда они возвращаются, устраивается презентация привезенных знаний и продуктов, все тщательно фиксируется, изучается — кто производитель химии, упаковки, кто дистрибутор. В дальнейшем наши специалисты придумывают, как мы это можем использовать, чем нам может быть полезен тот или иной производитель или потребитель. Сейчас мы пытаемся создать систему файлов, в которую наши люди могут положить любую информацию, любую мысль, где бы она ни попалась: в журнале, на выставке, в рознице».
На сегодняшний день в «библиотеке» РУЯНа хранится более 14 тыс. образцов продуктов и более 16 тыс. брошюр и каталогов. Благодаря скрупулезной работе «наблюдателей» база данных потенциальных и уже задействованных производителей, дистрибуторов и клиентов насчитывает порядка 2000 компаний.
Наличие такой базы данных позволяет РУЯНу быстро мобилизовывать ресурсы при переходе с одного «пика» на другой. Наиболее важным здесь является знание возможностей производителей. По словам Кравцова, наличие хорошей производственной платформы — исчерпывающей информации о производителях — позволяет сокращать издержки на производство, оптимизировать цепочки логистики и, как следствие, держать высокую рентабельность. «Мы знаем, что производить аэрозоли лучше в Италии, металлические изделия — в Юго-Восточной Азии, пластмассы — в Испании». Для того чтобы не использовать дорогостоящий труд в Европе, в РУЯНе обзавелись и собственным производством в Подмосковье. «Если в Европе какая-то операция по какому-то продукту предусматривает элемент ручного труда, мы просто все в коробках везем в Россию и собираем здесь».
Существующая технология бизнеса позволяет вести и постоянный поиск новых рынков сбыта. Сегодня главная рыночная цель РУЯНа — выход в сегмент business-to-business: поставка товаров на открытый рынок не для конечного потребителя, а для организаций на основе тех же коммерческих идеологий, принципов, которые используются компанией на открытом рынке, и на основе тех данных о производителях и продуктах, которые есть в компании. «Мы хотим построить систему, позволяющую на одной и той же производственной и товарной платформе производить продукт как для организаций, так и для частных лиц. Например, сейчас у нас есть в Юго-Восточной Азии производитель металлических изделий, у которого мы производим продукцию под маркой Forester — решетки для барбекю, мангалы и прочее. Мы, например, знаем, что розничные сети сегодня — наиболее динамичный сегмент российского потребительского рынка. Проводя цепочку от этого быстро развивающегося сегмента к нашей производственной платформе, которая занимается производством металлических изделий, мы очень легко приходим к мысли, что тележки для супермаркетов — это огромный рынок, и дешевле и лучше их производить в Юго-Восточной Азии. Так появляется поле деятельности», — рассказывает президент корпорации РУЯН.
Причин запланированного перехода РУЯНа от конечного потребителя в нишу business-to-business две. Первая — нежелание покупать рекламное время на телевидении, чтобы продвигать товар для массового потребителя. Вторая причина — увеличение срока жизни создаваемых продуктов. Так, максимальный срок жизни товара для конечного потребителя — четыре года (а в большинстве случаев не более двух лет), а тот же самый товар в сегменте business-to-business может жить десять лет. «Например, мы производим стельки для обуви под какими-то торговыми марками для конечного потребителя. Скорость изменения продукта, дизайна, сертификации, позиционирования очень высока. И, допустим, мы поставляем утепляющие стельки нефтяникам или гаишникам — им созданный один раз товар можно продавать десять лет. Чем больше у нас будет таких продуктов, тем на большее количество времени будут распыляться затраты на создание товара».
Путешествия без компьютеров
Корпорация РУЯН — компания с горизонтальной структурой — состоит из пятнадцати юридических лиц, друг от друга не зависящих. Всем «бизнес-единицам», начинающим какой-либо проект, ставится только одна главная задача — удвоение оборота. Об этой динамике роста в компании все договорились на основе некоего эмпирического опыта. «Удвоение, — говорит Кравцов, — на наш взгляд, достигается разумным риском. Если бы речь шла об утроении оборотов, то это тоже возможно, но риск при этом был бы выше разумного». Разумность и неразумность риска тоже устанавливается эмпирическим путем. Те «бизнес-единицы», которые выполняют обещание и удваивают обороты, получают карт-бланш на развитие новых проектов и расширение своего бизнеса, но опять-таки с тем же условием «удвоения». «Капитану этой маленькой шлюпки в составе нашей корпорации (директору 'бизнес-единицы') мы не мешаем, главное, чтоб средства удваивал, — говорит Кравцов. — Единственное, за чем мы следим, так это за тем, чтобы у них появлялись все новые и новые проекты и не было избыточных ресурсов, иначе быстро наступит 'ожирение'».
Достижение таких непростых результатов обусловливается не только грамотным маркетингом и отработанной технологией бизнеса, но и внутренней корпоративной культурой, специфической этикой взаимоотношений. Александр Кравцов искренне считает, что в неудаче любого проекта на 90% виноваты отношения в коллективе. «Кто-то кого-то не любит или не хочет с кем-то работать. Мы стремимся, чтобы в нашей компании этого не было».
Достижению полной человеческой гармонии способствуют вице-президент компании по межличностным отношениям и культивируемая в корпорации идеология «бизнеса как экспедиции». Для любого сотрудника участие в проекте должно означать путь, который интересно пройти всем вместе, одной командой. «В слове 'путь' для нас очень многое скрыто. Мы не преследуем цели котироваться на каких-то биржах, как это делают многие компании, — обычно за этим стоит желание продать часть своего бизнеса. Мы не планируем 'рожать детей' для того, чтобы их потом продавать. Нам просто нравится этот процесс».
Поддерживать коллективный драйв и убеждать своих сотрудников в том, что бизнес — это прежде всего интересный путь, топ-менеджеры корпорации пытаются собственным примером и различными сумасшедшими идеями, которые реально могут увлечь и, как следствие, еще больше привязать сотрудника к корпорации.
Например, неизгладимое впечатление на «членов экспедиции» произвело решение высшего руководства поработать в своем ресторане официантами. «Для нас это был сумасшедший опыт, — рассказывает Кравцов. — Это реальный стресс. Когда это было первый раз, — а работали мы официантами трижды, — я с ревом забегал на кухню и готов был уволить, убить, задушить шеф-повара, если через минуту он не подаст горячее на мой стол. Нам очень важно было это попробовать на себе».
Еще с большим воодушевлением идет коллективная работа над идеей открыть такой же ресторан «Экспедиция» в Париже — гастрономической Мекке мира. Правда, там планируется пойти несколько дальше, чем в Москве, и совместить ресторан с турагентством. То есть официанты будут одновременно и турагентами, вербующими гостей в путешествие на российский Север или Дальний Восток. При этом путешественники будут полностью экипированы в брэндовую одежду и обувь от РУЯНа, а их путешествие будет сниматься на пленку и демонстрироваться в ресторане для других гостей. «Сейчас в московском ресторане есть безумное количество клиентов, которые хотят поехать на Север или на Восток, причем как русских, так и иностранцев. Мы это никак не рекламируем, не говорим, что есть такая услуга, они сами спрашивают, видя на экране, как сотрудники нашей компании при сорока градусах мороза пытаются установить чум, сшитый по нашему заказу в Китае, или как они сами ловят рыбу для ресторана. Мы к этой идее относимся очень серьезно. Сейчас мы пока шьем чумы, потом будем ставить чум-стойбища и потом уже начнем возить людей».
В РУЯНе считают, что идеи, связанные с отправкой людей в экспедицию, весьма перспективны, и не только с точки зрения зарабатывания компанией денег или генерирования корпоративной энергии, но и с точки зрения полезности в сегодняшнем обществе. «Недавно мы с группой товарищей были на Мальдивских островах, и у нас возникла идея строить деревянные корабли, стилизованные под определенную тематику или историческое событие, добавляя при этом некой театральности, антуража, и организовывать на них какие-то тематические путешествия. Ну, например, путешествие Колумба в Америку или 'Юноны' и 'Авось' на Аляску. Любой желающий может поучаствовать в таком путешествии в качестве матроса или, скажем, кока. Построить такой корабль — это красивая идея, но смысл не в кораблях. Идея опять в стыке — театра и какой-то атмосферы откровенности, атмосферы, когда люди плечом к плечу что-то делают. Идея в переведении человека в какую-то натуральную плоскость: вот ты матрос Колумба, ты должен ставить паруса, иначе все утонут, и никаких компьютеров. (Кстати, сам господин Кравцов уже восемь лет не подходит к компьютеру. — 'Эксперт'.) А это, как мне кажется, уже можно рассматривать как курс терапии от сегодняшнего времени, ведь количество информации, а проще сказать, информационного мусора, обрушивающегося на каждого из нас, сегодня колоссально. То, что у людей от этого повреждаются головы, очень скоро станет медицинской проблемой. Над этим проектом мы тоже думаем серьезно. В ближайшее время мы планируем набрать страстных англоговорящих талантливых студентов, они полгода поработают в РУЯНе, потом мы их отправим поработать в Club Med (мне кажется, Club Med умеет хорошо делать тематические путешествия) инструкторами, с тем чтобы они вернулись сюда с определенным опытом. И потом уже на базе этих инструкторов мы сможем разворачивать тематические экспедиции под какой-то информационный повод».
Сопричастности сотрудников к общему делу, по мнению президента компании, будет способствовать и разрабатываемая сегодня идея продвижения продуктов в городах, где есть филиалы компании, не с помощью рекламы на телевидении, а путем организации для дистрибуторов и розничных продавцов шоу-программ со столичными звездами и бродячего цирка. «Мы живо представляем, как купим три трейлера, разукрасим их разными цветами и поедем, скажем, в Поволжье. В компании очередь из желающих быть водителем такого трейлера. Я не сомневаюсь, что эта идея даст экономический эффект, и нам всем вместе интересно ее сделать».
(Лина Калянина, http://expert.ru/expert/2003/07/07ex-ruyan5_34050/)
0 комментариев